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Der Übermacht der Discounter trotzen

12.08.2004

Nicht die Discounter sind die wahren Wettbewerber des Einzel-handels, sondern die anderen Vollsortimenter. Laut einer Studie der internationalen Unternehmensberatung Mercer Management Consulting sollten die Anbieter eines Vollsortiments deshalb ihre Vermarktungs- und Entscheidungsstrategien so rasch wie möglich verbessern.

Ein Vollsortimenter muss versuchen, in jedem lokalen Markt, in dem er vertreten ist, hinter den Discount-Anbietern die Nummer 1 unter den Anbietern von Vollsortimenten zu werden. Das ist das Fazit einer Untersuchung der internationalen Unternehmensberatung Mercer Management Consulting. "Das Geschäftsmodell der Discounter können andere Supermärkte weder imitieren noch übertreffen", betont James Bacos, Director und Handelsexperte bei Mercer. Im Gegenteil, der massive Ausbau der Preiseinstiegssortimente bei den Vollsortimentern ("Aldinative") werde von den Kunden kaum wahrgenommen.

Europaweit verdoppelte sich in den vergangenen zehn Jahren der Marktanteil der Discounter auf neun Prozent. In Deutschland ist die Sättigungsgrenze mit 40 Prozent langsam erreicht. Der Preis ist hier zu Lande nach wie vor das wichtigste Differenzierungskriterium und seine Bedeutung doppelt so hoch wie im internationalen Vergleich. Dadurch erklärt sich auch der enorme Erfolg der Discount-Ketten.

Doch 91 Prozent von Mercer befragten Einzelhandels-Manager machen der Studie zufolge einen grundlegenden Fehler bei der Preisbildung: Sie kopieren die Preislagen ihrer Wettbewerber. Viele wissen aber nicht, was ein Kunde für ein bestimmtes Produkt tatsächlich bereit ist auszugeben. Nur die Hälfte der befragten Handelsmanager basiert die Preisfindung auf tatsächlichem Kundenverhalten. Das geschieht häufig "aus dem Bauch heraus", denn lediglich 32 Prozent führen Bon- und Warenkorbanalysen durch.

Nur 14 Prozent nutzen quantitative Analysen und messen zum Beispiel Preiselastizitäten. "Dies ist aber nötig, um abschätzen zu können, wie eine Veränderung der Preispolitik auf Umsatz und Ertrag wirkt," erklärt Bacos.
Viele Einzelhandelsunternehmen hätten auch einen zu kurzen Entscheidungshorizont, der selten über ein Quartal hinausgehe. So könne man bei Preisentscheidungen zwar kurzfristig Umsatz und Ertrag steuern, aber nicht nachhaltig am Preis-Image arbeiten und Kunden zum Wechseln bewegen. "Preisvertrauen festigt sich erst nach 18 Monaten", nennt Bacos als Regel.

Die Mercer-Untersuchung stellte im Einzelhandel zudem gravierende Mängel beim Einsatz von Werbeaktionen fest. Laut Bacos bekämpfen viele Händler kurzfristige Umsatzprobleme mit immer aggressiveren Preisnachlässen. Doch die niedrigen Werbepreise müssten häufig durch Preiserhöhungen im Restsortiment finanziert werden. Der Unternehmensberatung zufolge sind die Preise im Normalsortiment für das Preis-Image aber etwa viermal wichtiger als die Werbepreise. "Der deutsche Einzelhandel ist noch ein Entwicklungsland, wenn es darum geht, die Umsatz- und Ertragseffekte von Werbeaktionen zu verstehen," sagt Bacos.

Weitere Defizite gebe es in der Sortimentszusammenstellung und im Merchandising. Während in vielen ausländischen Handelsunternehmen Preis- und Sortimentsspezialisten zur Unterstützung des Category Management üblich sind, gibt es solche Spezialisten in Deutschland bisher kaum. Fallbeispiele der Unternehmensberatung zeigen, dass Ertragssteigerungen um fast 20 Prozent möglich sind, wenn der einzelne Händler Mengen-, Umsatz- und Ertragseffekte durch gezielte Preiserhöhungen und -senkungen im Griff hat.

Autor/in:
Redaktion.Handelszeitung
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