Direkt zum Inhalt

Marktanteils-Torte und Wertschöpfungs-Zopf

18.04.2017

Wettbewerb ist das Grundprinzip einer funktionierenden Marktwirtschaft. Wir sind es gewohnt, beim  Stichwort „Wettbewerb“ an das horizontale Kräftemessen zwischen Marktteilnehmern zu denken. Billa gegen Spar, Metro gegen Transgourmet, Persil gegen Ariel, Berglandmilch gegen NÖM. Im Schatten dieses Kampfes um Marktanteile aber steht der andere, der vertikale Wettbewerb. Dieser handelt vom Tauziehen um den Anteil an der Wertschöpfung entlang der Supply Chain und steht dem Gerangel um Marktanteile in nichts nach.

Aufgabe der Wirtschaftsberichterstattung ist es, die Dramatik des Marktgeschehens anschaulich darzustellen, die Highlights des Wettbewerbs herauszuarbeiten und über spektakuläre Siege und Niederlagen zu berichten. Aber gerade in dieser Frage geben sich die Firmenchefs und ihre Presseattachés meist zurückhaltend. „Wir informieren über unsere Erfolge und äußern uns nicht über unsere Mitbewerber“, heißt es da oft und manche treiben die Verharmlosung auf die Spitze und verniedlichen die Konkurrenten zu „Marktbegleitern“. So gerät die Herstellung eines Marktanteils-Tortendiagramms, der perfekten Visualisierung der Wettbewerbsstärke einzelnen Marktteilnehmer, zu einer mühseligen Prozedur. Selbst ein Profiunternehmen wie Nielsen benötigt fünf bis sechs Monate, um den alljährlichen LEH-Zensus, die ultimative Marktanteilstorte der  20 Milliarden € großen  Branche  zu backen. Kürzlich bezifferte die Rewe ihren LEH-Marktanteil 2016 mit 35,3%,  erklärte aber auf Nachfrage der Handelszeitung, dass es sich dabei um den Wert laut Nielsen-Umsatzbarometer handelt, der vorläufigen Charakter hat.

Viel intransparenter als der Verlauf des horizontalen Wettbewerbs sind die Terraingewinne einzelnen Marktteilnehmer im vertikalen Wettbewerb um den Anteil an der Gesamtwertschöpfung einer Lieferkette. Analog zur Marktanteilstorte könnte man vom Wertschöpfungszopf der ineinander verflochtenen Absatzstränge, von der Urproduktion bis zum Endverbraucher, sprechen. Drei äußerst kontroversielle Strategien kommen dabei zur Anwendung, die  aus Absatzpartnern Konkurrenten machen, die alle das eine Ziel verfolgen, sich vom Wertschöpfungszopf ein möglichst großes Stück herunterzusäbeln.

Strategie  Nr. 1: Handel forciert  Rückwärtsintegration

Die mit Abstand größte markt- und wettbewerbsverändernde Wirkung geht von der Rückwärtsintegration aus, die die Filialkonzerne des Einzelhandels seit Jahrzehnten voller Hingabe betreiben. Die Bezeichnung „Verticals“ für  Textilhändler wie H&M oder Zara macht deutlich, dass die absatzgesteuerte Produktion längst zum bestimmenden Strukturmerkmal der Branche avancierte. Factory Outlets und Online-Vertrieb sind die Antwort von Herstellern wie Nike oder Boss auf die  Rückwärtsintegration  expansiver Händler. Reich bestückt ist auch die toolbox, mit deren Hilfe Power Players des Lebensmitteleinzelhandels ihre Wertschöpfungsspanne ausweiten. Das beginnt bei der wachsenden Zahl von Anbauverträgen  mit der Landwirtschaft  (beispielsweise bei Bio-Getreide  und bei investitionsaufwändiger Glashausproduktion von Gemüse), setzt sich fort beim Ausbau der Eigenproduktion (Fleisch, Kaffee, Wein, Frischconvenience) und erreicht seinen Höhepunkt bei der seit Jahren anschwellenden Flut von Handels-Eigenmarken, die ihren Höchstpegelstand noch immer nicht erreicht hat. Freilich, die Wechselwirkung zwischen schwächelnden Herstellermarken und boomenden Private Labels ist in vielen Sortimenten nachweisbar.  

Strategie Nr. 2: Landwirtschaft drängt auf  Vorwärtsintegration 

Angesichts dieser Entwicklung überrascht es nicht, dass speziell in der Landwirtschaft die Vorwärtsintegration in Form der Direktvermarktung zwecks Eindämmung ausufernder Handelsmacht hoch in Kurs steht. Die Lebensmittelproduktion am Hof, der ab Hof-Verkauf, das direkte Geschäft mit den Verbrauchern auf Bauernmärkten, die regionale Nahversorgung der Gastronomie: All diese Initiativen werden den Bäuerinnen und Bauern von Agrarpolitikern und –funktionären als Breitband-Antibiotikum gegen Preisverfall und Ertragsschwund ans Herz gelegt. 

Dieser Direktvermarktungs-Hype lässt sich aber auch als Folge einer mangelhaften Marketing-Performance genossenschaftlicher Verarbeitungs- und Vertriebsfirmen interpretieren. Hauptaufgabe einer Molkereigenossenschaft müsste es ja sein, die vom Bauern angelieferte Rohmilch durch Weiterverarbeitung so zu veredeln, dass daraus größtmögliche Wertschöpfung entsteht, die, über Premiummarken hochpreisig abgesetzt, den Genossenschaftern zu einem höheren Einkommen verhilft. Dass eine solche arbeitsteilige Wertschöpfungspartnerschaft auf genossenschaftlicher  Grundlage funktionieren kann, beweist seit Jahrzehnten die Winzergenossenschaft Krems in einer Branche, in der ja auch heftig um Preise und Spannen gekämpft wird. 

Strategie Nr.3: Onlinehandel und Immobilienbranche heizen vertikalen Verdrängungswettbewerb an

Florian Böhme, Mitglied der Managerriege von Amazon Deutschland sorgte am 4. April beim Symposium des Handelsverbandes im Apothekertrakt des Schlosses Schönbrunn für Aufregung, als er ankündigte, sein Unternehmen werde demnächst in Europa die Plattform Amazon Business in Betrieb nehmen, die in den USA bereits gut eine Milliarde $ umsetzt. Genau betrachtet, verfolgt dieser  b2b Marktplatz eine Doppelstrategie. Einerseits wendet sich der Online-Gigant als virtuelles Einkaufszentrum  an die Online-Shops kleiner und mittelgroßer Konsumgüter-Produzenten und lädt sie ein, sich bei ihm einzumieten und von seiner  hohen Kundenfrequenz zu profitieren. Anderseits betätigt sich Amazon Business als Großhändler im b2b Bereich, indem es den Zulieferern gewerblicher Betriebe (Ersatzteile für Maschinen, Betriebsmittel etc.) einen kostengünstigen Absatzkanal und den Zugang zu einem größeren Kundenkreis eröffnet.  Ob b2c oder b2b, ob Online-Marktplatz, Online-Shopping Mall oder Online-Shop: In jedem Fall klinkt (oder zwängt) sich ein neuer Marktteilnehmer in die bestehende Supply Chain ein und erhebt damit Anspruch auf eine Scheibe vom Wertschöpfungszopf. Ob diese Scheibe als Spanne, Provision oder Miete deklariert wird, ist zweitrangig.  Während die beiden oben beschriebenen Integrationsstrategien die Zahl der Marktstufen verringern, bewirken Internet-Monster wie Amazon oder Alibaba auf den ersten Blick das Gegenteil: Sie steigern die Zahl der  Marktstufen und sorgen damit kurzfristig für  mehr  Wettbewerb. Langfristig aber treiben auch sie die vertikale Konzentration voran, wenn es ihnen gelingt, stationäre Großhändler aus dem Markt hinauszudrängen.

Wundern Sie sich auch darüber, dass die Immobilienbranche über anhaltend hohe Renditen bei Gewerbeimmobilien wie Einkaufs- und Fachmarktzentren jubelt, obwohl doch speziell in den Nonfood-Branchen der stationäre Bricks-Handel unter dem weitgehend von Standortkosten befreiten Clicks-Handel leidet? Eine Erklärung dieses Phänomens liefert die Währungspolitik. In Zeiten von Negativzinsen ist Kapitalflucht in Immobilien angesagt. Da steigen automatisch Nachfrage und Preis. Dazu kommt der unersättliche Drang von Eurofilialisten nach Beseitigung weißer Flecken auf  ihrer Expansionslandkarte. Dass diese Entwicklung zu einer Immobilienblase führt, die in nicht allzuferner Zukunft platzen wird, ist auch  absehbar.  Speziell bei den Gewerbeimmobilien,  wo neue Großverkaufsflächen kaum einen Mehrkonsum, sondern in hohem Maße und, im Gleichschritt mit dem Online-Boom, einen noch höheren Verdrängungswettbewerb nach sich ziehen. Unter diesen Vorzeichen verspricht das „Hakelziehen“  über Quadratmeter- und/oder Umsatzmieten zwischen Einzelhandelsfilialisten als Mietern und Immobilien-Großinvestoren als Vermietern von Einkaufszentren jede Menge Spannung. Da geht es für beide Seiten um viel Geld. Nach den Personalkosten sind Miet- und andere Raumkosten der zweitgrößte Kostenfaktor im Einzelhandel, in City-A-Lagen erreichen sie astronomische Höhen. Gerade in Wiener Einkaufsstraßen werfen deshalb viele kleine Fachhändler das Handtuch.

In einer besonderen Situation befindet sich der als Immobilientycoon hochgelobte René Benko, dessen Signa Holding einmal in die  Rolle des Immobilieninvestors und –vermieters (wie mit  dem Goldenen Quartier in der Wiener City)  ein andermal in jene des Händlers (wie mit den Karstadt-Warenhäusern in Deutschland) schlüpft. Und darüber hinaus noch das Zwischenfach besetzt, indem er die Warenhäuser teilweise zu Einkaufsgalerien, sprich zu innerstädtischen Shoppingcenters umwandelt. Ob er und seine Gesellschafter als Immobilien-Investoren, als Zentren-Betreiber oder als Einzelhändler unterm Strich Geld verdienen? Die Signa-Geschäftsleute haben jedenfalls drei Eisen im Feuer. Risikostreuung oder Verzettelung, das ist hier die Frage.

Autor/in:
Dkfm. Dr. Hanspeter Madlberger

Hanspeter Madlberger war unter anderem bei Henkel Austria und der Handelskette A&O beschäftigt, arbeitete 17 Jahre als Redakteur bei der Fachzeitschrift Regal, war 21 Jahre Herausgeber der Handelszeitschrift Key Account und ist seit Herbst 2014 als freier Wirtschaftsjournalist tätig.

Werbung

Weiterführende Themen

Madlberger
09.05.2017

Ob am Rhein oder an der Donau: Handelsfunktionäre geraten schier aus dem Häuschen, weil Amazon Fresh vergangene Woche in Berlin und Potsdam mit der Hausbelieferung  online-bestellter ...

Madlberger
04.04.2017

Zurückgekehrt von einer Stippvisite beim Rewe Hauptquartier in Köln, bin ich schwer beeindruckt von der Coolness, Unaufgeregtheit und Sachkompetenz, mit der unsere Nachbarn politische, ...

Madlberger
21.03.2017

„Die Formel für ein gesundes Leben“ verrät uns der „Spiegel“  in seiner  dieswöchigen  Ausgabe. Der Untertitel auf Seite 1 gibt sich noch sachlich nüchtern: “Wissenschaft. Besser essen, ...

Madlberger
07.03.2017

Omnichannel, die Antwort der stationären Händler auf Amazon und Alibaba, ist das Leitthema der diesjährigen EuroShop in Düsseldorf, die sich neuerdings,  nicht ganz unbescheiden „The ...

Madlberger
21.02.2017

Die einen sagen: „Die Lebensmittelpreise sind bei uns deshalb so hoch, weil die starke Konzentration die Handelsriesen dazu verleitet, die Preise hoch zu halten und ein Körberlgeld ...

Werbung